Criando mudanças positivas no comportamento de liderança
por Dr. Marshall Goldsmith e Markku Kauppinen
Ao contrário de algumas práticas comuns, o processo de desenvolvimento de liderança não precisa ser complicado ou de custo alto. Existe uma forma prática de identificar os comportamentos que gostaríamos mudar e que podem ter um impacto significativo na efetividade da liderança. Este processo também pode ser utilizado para colher informação que forneça uma compreensão singular da cultura organizacional de liderança.
O verdadeiro desenvolvimento da liderança não pode ser forçado ou imposto. A jornada para se tornar um líder melhor sempre começa com o desejo de aprimorar-se. Nos esportes, o que separa os vencedores daqueles que chegam perto, geralmente não é simplesmente o talento, mas a vontade de vencer. O mesmo se aplica aos líderes. Este processo não é designado para ajudar líderes que não se preocupam em começar a se preocupar. Foi projetado para ajudar os líderes que se importam e querem ser ainda melhores!
Fornecer feedback é uma habilidade que há muito tempo é considerada essencial para os líderes. Enquanto eles lutam para alcançar as metas da organização, os colaboradores precisam saber como estão se saindo, descobrir o que estão fazendo bem, e o que deveriam mudar. Tradicionalmente, esta informação é passada no formato de “feedback descendente”, dos gestores para seus subordinados. Assim como os colaboradores precisam do feedback de seus gestores, os gestores podem se beneficiar com o feedback fornecido pelos seus subordinados. Eles podem fornecer dados úteis relacionados à eficiência dos procedimentos e processos, bem como informações aos gestores sobre a efetividade de sua própria liderança. Este “feedback ascendente” se tornou cada vez mais comum, com a chegada das avaliações 360° de múltiplos avaliadores.
Mas existe um problema fundamental com todos os tipos de feedback: seu foco é no passado, no que já aconteceu – e não na infinita variedade de oportunidades que podem ocorrer no futuro. Desta forma, o feedback pode ser limitado e estático, em oposição a expansivo e dinâmico.
Pessoas que praticam Feedforward forneceram as razões que fazem com que seja considerado divertido, ao invés de difícil, embaraçoso ou desconfortável. Suas respostas forneceram uma ótima explicação para a possibilidade do feedforward ser mais útil do que o feedback.
1. Nós podemos mudar o futuro. Não podemos mudar o passado.
Feedforward ajuda a visualizar e se concentrar em um futuro positivo, e não em um passado fracassado. Ao apresentar idéias para as pessoas, sobre como podem ser mais bem-sucedidos, podemos aumentar suas chances de alcançar o sucesso no futuro.
2. Pode ser mais produtivo ajudar uma pessoa a estar “certa”, do que provar que ela está “errada”.
Feedback negativo costuma ser um exercício de “deixe-me provar que você estava errado”. Isto tende a gerar atitude defensiva em quem está recebendo o feedback, e desconforto em quem está fornecendo. Mesmo o feedback construtivo é visto como negativo, pois envolve uma discussão dos erros, do que está faltando e dos problemas. Feedforward, por outro lado, é quase sempre visto como positivo, pois se concentra nas soluções.
3. Feedforward é especialmente apropriado para pessoas bem-sucedidas.
Pessoas de sucesso gostam de receber sugestões que estão voltadas à conquista de seus objetivos. Elas costumam resistir a um julgamento negativo. Tenho observado que vários executivos de sucesso respondem bem ao feedforward, e até se divertem com o processo.
4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa.
Não é necessária a experiência pessoal com o indivíduo. As pessoas se surpreendem com o quanto podem aprender de uma pessoa que não conhecem! No feedback é necessário conhecer a pessoa. No feedforward, só é preciso ter boas idéias para chegar ao objetivo.
5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal, tanto quanto o feedback.
Na teoria, feedback construtivo deveria “enfocar a performance, e não a pessoa”. Na prática, quase todos os feedbacks são levados para o lado pessoal. É bastante difícil dar feedback construtivo sem que a pessoa o leve para o lado pessoal. Feedforward não pode envolver uma crítica pessoal, já que o que está em discussão é algo que ainda não aconteceu!
6. O feedback pode reforçar um estereótipo pessoal e as profecias negativas auto-realizáveis.
Feedforward pode reforçar a possibilidade de mudança. Feedback pode reforçar o sentimento de fracasso. Um feedback negativo pode ajudar a reforçar a mensagem, “este é o jeito que você é”. O Feedforward se baseia na idéia de que as pessoas podem realizar mudanças positivas no futuro.
7. Admita! A maioria de nós detesta receber feedback negativo, e também não gostamos de ser responsáveis por fornecê-los.
Revisei os resumos de relatórios de feedback 360° de mais de 50 empresas. Os itens, “fornece feedback de desenvolvimento na hora certa” e “encoraja e aceita crítica construtiva” recebem quase sempre as piores pontuações dos colegas de trabalho em relação aos líderes. Mesmo com treinamento continuo, os líderes não são muito bons em dar ou receber feedback negativo. É pouco provável que isto mude em um futuro próximo.
8. Feedforward pode cobrir quase todos os mesmos “assuntos” do feedback.
Imagine que você acabou de fazer uma terrível apresentação na frente de um comitê executivo. Ao invés de fazê-lo reviver esta experiência negativa, seu gestor pode ajudá-lo a se preparar para as apresentações futuras, fornecendo sugestões construtivas. Estas sugestões podem ser bastante específicas, e apresentadas de uma forma positiva.
9. Feedforward tende a ser muito mais rápido e mais eficiente do que feedback.
Uma excelente técnica para fornecer idéias às pessoas de sucesso é dizer, “Aqui estão algumas idéias para o futuro. Por favor aceite com o espírito positivo que estão sendo apresentadas. Ignore o que não faz sentido para você”. Com esta abordagem, quase nenhum tempo é gasto no julgamento da qualidade das idéias, ou para “provar que as idéias são erradas”. Ao eliminar o julgamento de idéias, o processo se torna muito mais positivo, tanto para quem as fornece quanto para quem as recebe. É mais fácil aceitar idéias que são propostas, do que idéias que são impostas.
10. O feedforward pode ser uma ferramenta útil para ser aplicada aos gestores, pares e membros da equipe.
O feedback é sempre associado a julgamento. Isto pode levar a conseqüências muito negativas, quando aplicadas a gerentes ou pessoas da mesma hierarquia. O Feedforward não implica superioridade de julgamento. Ele está mais concentrado em ser um “companheiro de viagem” prestativo, do que um “especialista”. Desta forma, é mais fácil ouvir uma pessoa que não está em uma posição de poder ou autoridade. Um ótimo exercício de formação de equipe, é fazer com que cada membro pergunte, “Como posso ajudar melhor a nossa equipe no futuro?” e ouvir o feedforward dos outros integrantes da equipe (em sessões individuais).
O Dr. Marshall Goldsmith foi recentemente nomeado pela American Management Association (Associação Americana de Administração), um dos 50 grandes pensadores e líderes empresariais que exerceram impacto no campo da administração. Entre seus 18 livros estão os best-sellers da revista Business Week, The Leader of the Future (O Líder do Futuro) e Global Leadership: The Next Generation (Liderança Global: A Próxima Geração). Marshall é uma autoridade mundial na ajuda de líderes de sucesso, na conquista de mudanças positivas de comportamento tanto em si mesmos quanto de seus funcionários e suas equipes.
Markku Kauppinen é o presidente da Extended DISC North America, Inc. A empresa introduziu o Sistema Extended DISC na América do Norte em 1997. Markku é reconhecido como a maior autoridade em avaliações Extended DISC de todo o território norte-americano. Ele está constantemente envolvido no treinamento de usuários Extended DISC, e já trabalhou com clientes nos Estados Unidos, Canadá, Europa, Ásia e América Latina. Markku também participa ativamente do desenvolvimento do produto, através da concentração nas aplicações práticas das ferramentas de avaliação.
