El Modelo Extended DISC y el proceso de Pro alimentación

Por: Dr Marshall Goldsmith y Markku Kauppinen 

Contrario a algunas prácticas populares, el proceso de desarrollo de liderazgo no tiene que ser complicado o costoso. Existe una manera práctica de identificar comportamientos poco efectivos que si son revisados pueden tener un gran impacto en la efectividad del liderazgo – sin requerir grandes inversiones de tiempo o dinero. Este proceso puede ser utilizado por individuos y equipos y obtener datos que proveen un entendimiento único de la cultura de liderazgo de la organización.

El verdadero desarrollo de  liderazgo no puede ser forzado. Para convertirse en un mejor líder, uno debe estar comprometido a “mirarse en el espejo” y estar en capacidad de hacer un esfuerzo sincero para cambiar. El camino para convertirse en un mejor líder siempre comienza con el deseo de mejorar.

En deportes, lo que separa a los ganadores de los demás es a menudo no solamente el talento sino el querer ganar. Lo mismo aplica a los líderes. Si su organización tiene individuos que no quieren esforzarse, el proceso que vamos a describir no ayuda, porque nuestro proceso no está diseñado para ayudar a las personas que no quieren empezar a preocuparse; está diseñado para ayudar a los líderes  interesados en ser mejores.

Combinando Extended DISC® y  el proceso de Pro-alimentación

Extended DISC® es una herramienta que ayuda a los líderes a determinar cuál es el comportamiento a cambiar. El proceso de pro-alimentación es un alcance probado que puede ayudar a los líderes a entender cómo alcanzar estos cambios. La combinación de los dos, provee a los líderes la capacidad de generar mayor impacto en la efectividad del liderazgo sin tener que hacer mayor inversión en tiempo y dinero.

Pasos del Proceso

1. Identificar las fortalezas comportamentales del líder y las áreas de desarrollo utilizando Extended DISC

El primer paso en el proceso de cambios importantes de comportamiento es seleccionar las áreas de desarrollo muy cuidadosamente. Puede ser muy difícil mirarse en el espejo y ser honesto con uno mismo; puede ser difícil para gente exitosa retarse a ellos mismos a hacer cambios para ser incluso mejores. Los mejores líderes son los modelos que nunca paran en sus esfuerzos para mejorar.

Existen muchas maneras de identificar comportamientos a mejorar; algunos líderes pueden incluso saber que necesitan cambiar.  Por ejemplo, hay algunos que dicen “Me comprometo demasiado y a menudo”. En algunos casos, los líderes pueden preguntar a sus trabajadores por retroalimentación. Esta interacción informal puede funcionar si los trabajadores se sienten cómodos al proveer retroalimentación honesta. Puede que no funcione si los trabajadores se sienten amenazados.

Los instrumentos de retroalimentación especialmente diseñados de 360 pueden proveer una forma más formal y estructurada de retroalimentación. Mientras que este proceso puede ser una excelente manera de juntar ideas, puede ser también costoso y demandante. En el mundo de hoy “sobre encuestado” muchos empleados están cansados de llenar formas largas y con mucho detalle; el tiempo que se toma entre completar la encuesta  y el análisis de los datos puede convertirse en semanas. También, si el proceso no está dirigido por un coach experimentado o facilitador, la retroalimentación 360 puede generar problemas por errores de interpretación y manejo.

Una forma popular y conveniente de identificar los comportamientos para modificar es el uso de las evaluaciones de estilo comportamental; usualmente son fáciles de administrar y económicas. Una ventaja con las herramientas de autoevaluación es que si a los líderes no les gustan los resultados, no pueden culpar a los demás. También, la información que  provee una buena herramienta de evaluación comportamental  tiene una importante correlación con los resultados de retroalimentación de 360.

Si su organización escoge utilizar herramientas de evaluación comportamental para sus líderes, es importante seleccionar una metodología con un seguimiento de éxitos. Al seleccionar el proceso de evaluación, debe tener en cuenta dos consideraciones:

• Los resultados deben ser fácil de entender y el modelo de diagnóstico debe ser fácil de aplicar. Si los líderes tienen que invertir mucho tiempo en simplemente entender la herramienta, no la usan.
• Es importante asegurarse que la herramienta está diseñada para identificar los estilos naturales de los líderes y no sus estilos ajustados. Muchos instrumentos, m y herramientas de estilos ajustados permiten que la persona  influencie los resultados  y de esta manera puede evitar atacar las verdaderas áreas de desarrollo que pueden tener un impacto significativo en el liderazgo.

El estilo natural se refiere al estilo de comportamiento de la persona que completa la evaluación. Investigaciones han mostrado que nuestro estilo natural no cambia mucho durante la vida. Tenemos unos patrones comportamentales que nos hace sentir cómodos y requiere poco pensamiento, concentración o energía. Tendemos a repetir los comportamientos que son consistentes con este patrón. Una vez que estos patrones se desarrollan, pueden ser usados para predecir nuestro comportamiento en diferentes situaciones.

El estilo ajustado se refiere a cómo una persona necesita, o desea ajustar su comportamiento a un entorno específico. Estos ajustes están basados en sus percepciones  y requieren concentración consciente y energía.

Por qué es tan importante seleccionar una herramienta de evaluación que esté diseñada para evaluar principalmente los comportamientos naturales y no ajustados?. Mientras que la herramienta que mide el estilo ajustado puede proveer algunos motivadores, es probable que no se mida las verdaderas fortalezas  comportamentales y las áreas de desarrollo.

Inventarios de estilos ajustados pueden indicar que en un ambiente y momento específico, una persona tiene un juego de tendencias comportamentales. Los resultados pueden ser muy diferentes y en diferentes ambientes (trabajo vs. casa, por ejemplo).

Este tipo de análisis puede ser innecesariamente complejo. Puede también confundir una evaluación profunda de verdaderas fortalezas  y necesidades.

Extended DISC International ha unido esfuerzos con Marshall Goldsmith para crear un assessment y el proceso de seguimiento. La Herramienta Pro-alimentación de Marshall Goldsmith está diseñada para proveer a los individuos, equipos y organizaciones con sugerencias para el futuro y ayudarlos a alcanzar un cambio positivo en el entorno. Una de las razones por las que Marshall Goldsmith seleccionó Extended DISC es porque el assesment individual mide el estilo natural y también el estilo ajustado de la persona.

Lo que hace el sistema Extended DISC diferente es su capacidad de medir a un nivel mas profundo e inconsciente que minimiza el impacto del entorno. En la práctica esto significa que los resultados muestran  cómo es el individuo y no lo que piensa que necesita para estar en el entorno actual. Como resultado, el reporte identifica las verdaderas fortalezas y áreas de desarrollo  que permiten un desarrollo y de mejoramiento real.

La herramienta original Disc se enfoca en el estilo de comportamiento consciente – como una persona percibe que necesita ajustar su comportamiento en el entorno presente- Consecuentemente, los resultados varían con el tiempo, haciendo difícil determinar cuál es el estilo de la persona y como desarrollarlo. El Sistema Extended DISC está en capacidad de medir tanto el estilo consciente como el inconsciente, dando un poderoso rango de medida.

La Herramienta Feedforward de Marshall Goldsmith es muy fácil de usar. El cuestionario online solo toma 10 minutos. Basado en las respuestas, un reporte personalizado se genera y provee ideas y sugerencias acerca de cómo alcanzar cambios positivos y medibles en el entorno.  

2. Identificar los comportamientos que los líderes quieren mejorar

Cuando los líderes reciben sus resultados de la Herramienta Feedforward, deben tomar tiempo para identificar los comportamientos que quieren modificar. Deben considerar cual(es) tendrá(n) el mayor impacto positivo en su desempeño. Es importante pedirles que seleccionen solo  1 o 2 áreas de desarrollo; es imperativo que no seleccionen mas.  Es mejor enfocarse en una o dos áreas clave que tratar de seleccionar ambiciosamente muchas y no hacer un cambio con impacto. Además, los líderes en su organización tienen siempre muchos objetivos como para añadir otra docena.

Cuando se seleccionan las áreas para mejoramiento, es buena idea recibir aportes de los demás. La Herramienta Feedforward de Marshall Goldsmith ayuda en este proceso identificando comportamientos específicos que potencialmente tienen un mayor impacto en desempeño. También identifica cuáles comportamientos naturalmente requieren poca o mas energía de usted y le aporta las sugerencias en cómo usted puede considerar modificar sus comportamientos. Además la herramienta le permitirá seleccionar de 10 áreas de desarrollo:

• Liderazgo
• Ventas
• Dirección
• Servicio al Cliente
• Empresarial
• Proyectos
• Trabajo en Equipo
• Información de la Tecnología
• Adminsitrativo
• Entrenamiento

El líder puede seleccionar una o varias de estas áreas para ayudar en el proceso de desarrollo. En nuestra experiencia, la mayoría de los líderes seleccionan 2 o 3 de estas categorías. Dentro de cada categoría el líder puede trabajar en sus áreas seleccionadas para cambios comportamentales.

Es importante tener en cuenta 2 cosas.

Primero, la mayoría de la gente tiende a seleccionar comportamientos que son considerados como sus debilidades. Esta no es siempre la mejor opción. A menudo lo que hace que los líderes se retraigan no son sus debilidades, por el contrario se encuentran tan cómodos con sus fortalezas que las sobreutilizan tanto hasta que en realidad se convierten en debilidades. Por ejemplo, si una persona es muy extrovertida, habladora de estilo I, su fortaleza es que el/ella es capaz de influenciar gente, sean amigos o extraños. Sin embargo, el simplemente puede hablar mucho y se le olvida escuchar a los demás. En situaciones como esta, una opción a considerar es conscientemente disminuir su fortaleza. En otras palabras, hable menos y escuche mas. Puede tener un impacto significante en su desempeño. Aunque cambiar su comportamiento requiere un esfuerzo consciente y energía de él/ella no será tan demandante como incrementar una dimensión de comportamiento que no es naturalmente cómodo(a) para él/ella.

Segundo, mientras los líderes revisan los resultados de su evaluación, no deben dar por hecho sus fortalezas - un error que puede pasar muy a menudo-. Está claro que en nuestras condiciones de cultura la mayoría de nosotros nos enfocamos más en nuestras debilidades que en nuestras fortalezas. Desafortunadamente, a menudo nuestros padres, profesores, amigos y compañeros de trabajo se enfocan en criticar nuestros errores en lugar de resaltar nuestros logros. Por algo será que todos repasamos lo que tenemos que ofrecer. Muchos líderes tienen fortalezas claves que a mucha gente le gustaría tener. Estos líderes necesitan asegurarse que estas fortalezas están siendo utilizadas al máximo!.

Cuando se revisan los resultados de la evaluación, los líderes necesitan considerar que tan relevante es para sus situaciones individuales. Mientras que un reporte puede revelar algo nuevo y personal, no significa que el líder debe necesariamente tomar acción en esa dimensión comportamental. Debe ser relevante para él/ella  y en su su actual ambiente laboral. Hemos encontrado que es beneficioso considerar la información desde ambos puntos de vista, personal y profesional. Al hacerlo, el líder puede identificar comportamientos a mejorar que tendrá muchos beneficios. También él/ella estará en capacidad de alcanzar resultados positivos tanto en el trabajo como en la casa al enfocarse de manera consciente en el mismo tema comportamental.

Es importante para los líderes entender que cada estilo de comportamiento puede producir éxito. Es muy fácil identificar líderes exitosos en cada uno de los estilos (D, I, S, C). Sin embargo, existe un común denominador con la mayoría de líderes exitosos. Ellos se conocen a sí mismos y entienden sus propias fortalezas y áreas de desarrollo. Ellos conscientemente trabajan para modificar sus comportamientos y mejorar aún mas. Muchos de ellos también han aprendido a reclutar de acuerdo con sus debilidades.  Esto es que se rodean de gente exitosa que tiene diferentes estilos comportamentales. Admitámoslo, puede ser más fácil (en el corto plazo) entenderse mejor con personas que tienen estilos comportamentales parecidos al nuestro. Desafortunadamente, cuando hay un equipo de individuos con estilos similares, dos cosas pasan: 1) amplifican sus fortalezas y 2) amplifican sus debilidades. La diversificación de estilos comportamentales puede llevar a mejores y mas balanceadas decisiones.

El modelo Extended DISC ha sido utilizado por miles de líderes alrededor del mundo. Algunos comportamientos comunes que el líder escoge mejorar están listados en el gráfico anexo.

Ejemplos de comportamientos que líderes exitosos escogen mejorar.

3. Utilizando la pro-alimentación en lugar de la retroalimentación

Proveer retroalimentación ha sido considerada como una habilidad esencial para los líderes. A medida que buscan alcanzar las metas de la organización, los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo. Ellos necesitan saber si su desempeño está en línea con lo que los líderes esperan. Ellos necesitan saber qué han hecho bien y que necesitan cambiar. Tradicionalmente, esta información ha sido comunicada en forma  de “retroalimentación hacia abajo” de líderes a sus empleados.  Así como los empleados necesitan retroalimentación de los líderes, los líderes también necesitan retroalimentación de sus empleados. Los empleados pueden dar aportes útiles en la efectividad de procedimientos y procesos así como en la efectividad de gerentes y su liderazgo. Esta “retroalimentación hacia arriba” se ha vuelto muy común con las evaluaciones 360.

Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de retroalimentación: se enfocan en el pasado, en lo que ya ocurrió, no en la infinita variedad de oportunidades que pueden suceder en el futuro. La retroalimentación puede ser limitada y estática y debería ser expansiva y dinámica.

En lugar de quedarse en un pasado que no puede ser cambiado -retroalimentación – Jon Katzenbach y Marshall Goldsmith crearon  la Pro-alimentación para impulsar la inversión de tiempo en crear un futuro que puede ser cambiado.

10 Razones para utilizar el proceso de Pro-alimentación

1. Podemos cambiar el futuro. No podemos cambiar el pasado.
2. Puede ser mas productivo ayudar a la gente a que haga las cosas correctamente que a probar que las hicieron mal.
3. La pro-alimentación es especialmente creada para gente exitosa.
4. La pro-alimentación puede venir de cualquier persona que conozca la tarea; No requiere experiencia personal con el individuo.
5. Las personas no se toman la pro alimentación de manera tan personal como la retroalimentación.
6. La retroalimentación puede reforzar los estereotipos personales y profecías negativas.
7. Admitámoslo!, la mayoría de nosotros odia que le den retroalimentación negativa y no nos gusta darla.
8. La pro-alimentación puede cubrir casi todo el mismo material de la retroalimentación.
9. La pro-alimentación tiende a ser mas rápida y mas eficiente que la retroalimentación.
10. La pro-alimentación, puede ser una herramienta útil a aplicar con los gerentes, compañeros y miembros del equipo.

Deja pasar el pasado y enfócate en el futuro. Esto puede ayudarte a ser mas efectivo y también puede ser mas divertido.

 4. Desarrollo del Plan de Accion

Una vez los líderes han identificado los comportamientos que desean modificar, necesitan determinar exactamente cómo lo harán. Es importante que los planes vengan de los líderes y sobre lo que ellos desean hacer. Como resultado, ellos están mas comprometidos con sus decisiones.

Es muy beneficioso involucrar a los accionistas en este paso. Esto refuerza el compromiso del individuo al cambio. Diálogos frecuentes crean un proceso en el cual ambas partes  se enfocan en mejorar la relación, no en juzgar a los demás. Recientes estudios en seguimiento, han demostrado que es mas factible que haya cambios medibles y positivos en comportamientos,  si de manera constante se involucran colegas seleccionados durante el proceso.

5.  Crear un proceso de seguimiento

Investigaciones muestran que el seguimiento es un paso crítico a la hora de alcanzar un cambio sustancial de comportamiento. Los líderes necesitan crear un sistema que los forcé a monitorear su propio progreso. Ellos deben involucrar a otros y preguntarles: “por favor deme sus mejores sugerencias en cómo puedo mejorar en el futuro.”

Las mini encuestas son una herramienta excelente para asegurar un seguimiento efectivo; pueden ser simples y una manera eficiente de medir el cambio comportamental. Las mini encuestas son usualmente cortas y se enfocan solamente en los comportamientos que han sido seleccionados por la persona que está en el proceso de coaching. Están diseñadas de tal manera que la persona evalúa el comportamiento que sucede solo durante la sesión de coaching y se enfocan en la percepción de mejoramiento. Si el ejecutivo está de acuerdo sobre los comportamientos deseados a cambiar, selecciona un compañero de trabajo con alto nivel de confianza como evaluador, toma el proceso seriamente y hace seguimiento, los cambios positivos siempre ocurren. Después de recibir los resultados de la mini encuesta el ejecutivo agradece a los evaluadores, los involucra en cambios futuros y continúa el proceso. Esto es siempre una positiva experiencia para el ejecutivo y sus compañeros de trabajo.

Lo ideal es que las mini encuestas se hagan en un periodo de 8 meses después de haber utilizado le herramienta de Pro-alimentación. Use un diseño específico de mini encuesta con accionistas clave. Ellos deberán decir si la persona se ha vuelto mas o menos efectiva en las áreas seleccionadas para mejoramiento.

6. Revisar los resultados y empezar de nuevo

Si el líder ha tomado el proceso seriamente, los accionistas deben de manera invariable reportar mejoramiento. Los líderes pueden construir en ese éxito repitiendo el proceso durante los próximos 12 a 18 meses. Este tipo de seguimiento asegurará progreso continuo en las metas iniciales y descubrir áreas adicionales para mejoramiento. Los accionistas tomarán en cuenta el seguimiento.

En resumen, la combinación del Análisis Extended DISC  y el procesos de Pro-alimentación puede proporcionar una forma fácil, simple y efectiva para ayudar a los líderes a desarrollarse como tal. La eficiencia de esta combinación hace que sea factible la implementación con todos los líderes de la organización. No solo los líderes individuales serán mas efectivos – las organizaciones evolucionarán para alcanzar los retos del futuro!.